CHAPITRE 03 Tendances et meilleures pratiques en matière de planification de la relève du chef de la direction
Pleins feux sur MasterCard : un plan de relève du chef de la direction peaufiné sur toute une décennie
– Commencer tôt. La recherche du prochain chef de la direction de MasterCard a été amorcée presque au moment de la nomination de Banga. Pendant les dix années suivantes, Banga et Haythornthwaite se sont employés à repérer en amont, en faisant preuve d’ouverture d’esprit, des candidats potentiels au poste de chef de la direction et ont ainsi pu prendre tout leur temps pour dénicher la meilleure personne pour remplacer Banga. – Ratisser large. Au départ, Banga et Haythornthwaite ont repéré 42 candidats internes potentiels. Ils ont ensuite passé des années à observer et à évaluer chaque personne afin de réduire leur liste. En travaillant à partir d’une longue liste de candidats potentiels, ils ont minimisé le risque de ne pas prendre en considération des personnes compétentes; en dressant la liste longtemps d’avance, ils ont permis aux membres du conseil de nouer des relations avec les candidats et de les évaluer judicieusement sur une longue période. – O ffrir aux candidats des possibilités de développement. Banga s’est assuré que les candidats soient affectés à différents services et fonctions toutes les quelques années pour leur permettre de se familiariser avec l’ensemble de la société et d’acquérir une expertise dans plusieurs domaines. Banga a déplacé Miebach de son poste à la tête de l’Asie pour le nommer au poste de chef des produits afin qu’il puisse acquérir des compétences dans des domaines que le premier poste ne pouvait lui offrir.
– Faire participer l’ensemble du conseil. Banga et Haythornthwaite étaient d’avis que l’ensemble du conseil devait participer à la procédure de planification de la relève, et non seulement les comités des mises en candidature et de la gouvernance ou un comité spécial regroupant certains membres du conseil. Ainsi, chacun des administrateurs a eu la possibilité d’offrir son point de vue sur les compétences et les qualités que devait posséder le prochain chef de la direction de MasterCard. – Consulter des conseillers externes. MasterCard a engagé une entreprise externe de conseil en leadership, qui a procédé à des évaluations impartiales des candidats potentiels. Le conseiller a organisé des séances d’accompagnement professionnel et des formations personnalisées pour chaque candidat et formulé un avis impartial sur la personne qu’il jugeait la mieux adaptée à l’entreprise. – Faire passer le chef de la direction au poste de président du conseil. Au moment d’annoncer le départ de Banga, MasterCard a également annoncé que celui-ci deviendrait président du conseil et travaillerait étroitement avec Miebach à la supervision de la gestion et des affaires internes
Le 25 février 2020, MasterCard, société inscrite à la Bourse de New York, a annoncé que son chef de la direction, Ajay Banga, quitterait son poste et que Michael Miebach prendrait la relève. Au cours d’une entrevue subséquente, Banga et le président du conseil alors en poste, Richard Haythornthwaite, ont révélé que MasterCard avait lancé une procédure rigoureuse de planification de la relève dix ans auparavant, c’est-à- dire, essentiellement, dès la nomination de Banga. L’approche adoptée par MasterCard illustre les nombreux éléments essentiels d’une planification de la relève réussie.
de la société. MasterCard a vu juste en prévoyant que la participation continue de Banga apporterait à la société une certaine stabilité dans ce contexte de changement important et préserverait ainsi la confiance des investisseurs. Banga a quitté la présidence du conseil en décembre 2021, bouclant ainsi avec succès une transition planifiée, intentionnelle et bien réfléchie. Plusieurs autres grandes sociétés ayant de même opté pour une approche de planification de la relève méthodique méritent de servir d’exemples. En 2018, après 12 ans à la tête de PepsiCo, Inc., société inscrite à la cote de la Bourse de New York, Indra Nooyi a quitté son poste. À son départ, le conseil a révélé qu’il avait mis en œuvre une procédure rigoureuse de planification de la relève. Nooyi avait, notamment, travaillé en étroite collaboration avec le conseil pour tenir une liste de candidats internes et externes, avait mis au point des critères à l’égard des qualités que son successeur devait posséder et avait présenté une liste de candidats présélectionnés à qui des possibilités de leadership et de développement pouvaient être offertes.
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Davies | dwpv.com
Rapport sur la gouvernance 2022
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