CHAPITRE 03 Tendances et meilleures pratiques en matière de planification de la relève du chef de la direction
La planification de la relève en tant qu’activité continue : les meilleures pratiques de gouvernance en lien avec la planification de la relève des chefs de la direction La clé du succès de la planification de la relève du chef de la direction est d’en faire une activité continue. Étant donné les conséquences majeures que peut entraîner un changement à la direction d’une société, il est essentiel de savoir que le meilleur plan de relève comprend à la fois un plan à long terme et un plan d’urgence permettant de gérer les risques juridiques et les obligations légales liés à un départ soudain et inattendu. Voici quelques conseils sur des mesures à prendre à cette fin : – Créer un comité. Créer un comité du conseil chargé de superviser la planification de la relève du chef de la direction et des plus hauts dirigeants de la société, et veiller à ce que le mandat du conseil et du comité décrive précisément leurs responsabilités respectives. La question de la relève reçoit ainsi toute l’attention qu’elle mérite et ne passe pas entre les mailles du filet. – Établir un plan de travail. Déterminer la forme que doit prendre la procédure de planification de la relève à court et à long terme, y compris les étapes de recherche de candidats (internes ou externes), les compétences que doit avoir le successeur du chef de la direction, l’opportunité d’engager ou non des conseillers externes pour obtenir une évaluation impartiale des successeurs potentiels, et d’autres procédures et étapes. Il est important de revoir et de mettre à jour le plan de relève régulièrement en tenant compte de l’évolution de la stratégie et des objectifs de la société. – Écouter les parties prenantes et prendre en considération les points de vue des dirigeants. Il est essentiel de discuter régulièrement du plan de relève du chef de la direction et des changements et faits nouveaux concernant le chef de la direction, à la fois avec les membres du conseil et avec le chef de la direction en fonction. Le sujet peut être abordé aux réunions trimestrielles du conseil et non uniquement à la séance stratégique annuelle. Il est utile de demander régulièrement l’avis de diverses parties prenantes, dont beaucoup ont probablement leurs propres attentes à l’égard de la société et de ses dirigeants. – Tenir et mettre à jour en temps réel des listes de candidats internes et externes. Que la société envisage de préparer des candidats internes ou de rechercher des candidats externes, il est important de confier à certaines personnes la tâche de suivre le rendement et les progrès des candidats éventuels et de surveiller sur le marché les événements pouvant influer sur leur volonté de poser leur candidature ou leur disponibilité future. Un plan de rechange doit être élaboré pour le cas où les successeurs les plus logiques ne seraient pas intéressés ou pas disponibles.
– Préparer les candidats internes. Si la société a l’intention de préparer un ou plusieurs candidats internes à prendre la relève de son chef de la direction, elle doit investir dans la formation de ces successeurs potentiels et veiller à ce qu’ils aient la possibilité, dans des situations réelles, de montrer qu’ils sont de la trempe d’un chef d’entreprise. Il importe également que les successeurs éventuels interagissent régulièrement avec les administrateurs afin de cultiver des relations qui aideront le conseil à prendre une décision éclairée sur leur potentiel de succès. – Anticiper les événements pouvant influer sur la relève. La société pourrait envisager de réaliser annuellement, par l’entremise de son conseil ou d’un comité permanent, une analyse de scénarios simulant des événements inattendus pouvant avoir des répercussions sur la relève de son chef de la direction (un cas d’inconduite, de performance financière décevante ou d’activisme, par exemple). Il importe de savoir que le taux de roulement des chefs de la direction des sociétés dont le rendement est inférieur à la moyenne a plus de chances d’être plus élevé que celui de sociétés plus performantes. La société doit s’assurer que les successeurs potentiels sont dans une bonne position pour en assurer la direction aujourd’hui et à l’avenir, et revoir ses critères pour tenir compte de l’évolution du contexte dans lequel elle exerce ses activités (la pandémie de COVID-19, le rajustement de sa stratégie ou l’importance croissante des questions ESG, par exemple). – Mettre au point et mettre à jour des stratégies de communications internes et externes concernant la planification de la relève du chef de la direction. La clarté et la transparence de l’information communiquée au marché, aux employés, aux organismes de réglementation, aux clients et aux fournisseurs sont critiques. La société doit toujours avoir pour objectif de mettre les parties prenantes en confiance à l’égard de la direction de la société, malgré les changements pouvant avoir lieu tant au moment présent qu’à l’avenir. – Faciliter la transition. La société pourrait envisager de confier à un membre du comité de direction (le président ou le chef de la direction adjoint, par exemple) la responsabilité de simplifier et de faciliter la nomination du successeur du chef de la direction. Il peut être utile à la transition de retenir les services du chef de la direction sortant en tant que conseiller stratégique ou en tant que membre du conseil.
Étant donné les conséquences majeures que peut entraîner un changement à la direction d’une société, il est essentiel de savoir que le meilleur plan de relève comprend à la fois un plan à long terme et un plan d’urgence permettant de gérer les risques juridiques et les obligations légales liés à un départ soudain et inattendu.
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Davies | dwpv.com
Rapport sur la gouvernance 2022
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