Lorsque les effets de la pandémie se seront dissipés, les conseils d’administration et les équipes de direction auront l’occasion de se pencher sur leurs réponses à celle-ci afin d’en tirer les enseignements qui serviront au rajustement de leurs stratégies et à la mise en place de structures de gouvernance plus résilientes pouvant résister aux chocs futurs.
– Les assemblées d’actionnaires virtuelles, extrêmement rares au Canada avant 2019, font partie de la nouvelle normalité en cette période de pandémie de COVID-19. Nous examinons les répercussions de la pandémie sur la tenue des assemblées des actionnaires et les principaux facteurs que doivent prendre en considération les émetteurs devant décider de tenir ou non une assemblée virtuelle cette année ou à l’avenir au chapitre 5, Rendez- vous en ligne : assemblées d’actionnaires virtuelles en 2020 et à l’avenir. – Le sujet de la rémunération des hauts dirigeants prête à controverse depuis longtemps; la pandémie de COVID-19 a causé à cet égard une accélération des tendances existantes et de nouvelles difficultés. Nous examinons la façon dont les sociétés ouvertes ont rajusté leurs structures de rémunération en réaction aux perturbations imprévues et offrons des recommandations aux conseils qui envisagent de remanier leurs plans de rémunération au chapitre 6, La rémunération des hauts dirigeants en temps normal et en temps de crise.
– Des événements majeurs survenus en 2020 ont étendu la discussion sur la diversité, concentrée jusque-là sur le genre, à la race et à l’origine ethnique. Nous examinons l’évolution des attentes à l’égard des entreprises au Canada et proposons des mesures pratiques que peuvent adopter les conseils d’administration et les équipes de direction pour s’assurer de progresser au même rythme rapide que la société en général au chapitre 7, Au-delà du genre : la diversité et l’inclusion, aujourd’hui et demain. – Le fait que les entreprises ont mis l’accent sur leur survie économique à court terme durant la pandémie de COVID-19 n’a pas fait taire les revendications relatives aux questions ESG ni les appels à l’adoption de pratiques commerciales durables. Nous examinons les principales tendances et initiatives concernant les questions ESG qui se sont maintenues parallèlement à la pandémie et, dans certains cas, qui se sont créées en réponse à celle-ci au chapitre 8, Les questions ESG et les changements climatiques dans le contexte de la pandémie de COVID-19 et à l’avenir. – Deux ans après la légalisation du cannabis au Canada, les problèmes de gouvernance que connaissent les participants à ce secteur en plein essor peuvent servir de leçon sur les pièges à éviter. Nous examinons trois pratiques de gouvernance essentielles que devraient prendre en compte les entreprises en démarrage de ce secteur et d’autres nouveaux secteurs en croissance au chapitre 9, La gouvernance dans un secteur émergent : les leçons à tirer de la « ruée vers l’herbe ».
3. REGARDER VERS L’AVENIR
L’urgence créée par une crise comme celle de la COVID-19 peut reléguer au second plan les objectifs à long terme des entreprises. Toutefois, l’adoption d’une tournure d’esprit axée sur l’avenir les aidera à renforcer leur résilience face aux perturbations futures et à se positionner en vue d’un succès continu. Les chapitres suivants portent sur des sujets qui, à notre avis, demeureront d’actualité pendant la prochaine décennie.
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Rapport sur la gouvernance 2020
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