2 Approche globale. Les conseils et les comités de la rémunération devraient adopter une approche globale à l’égard des mécanismes de rémunération et mettre davantage l’accent sur les mesures incitatives à long terme. En procédant ainsi, ils auront moins besoin, idéalement, de rajuster les mesures incitatives à court terme (annuelles, par exemple). 3 Transparence et communication. Les conseils et les comités de la rémunération devraient améliorer la communication et rehausser la transparence à tous les niveaux. Il est important à cette fin de maintenir le dialogue entre le conseil et la direction sur la question du rendement des dirigeants et de rendre publiques les raisons pour lesquelles tout rajustement est apporté aux indicateurs, aux objectifs ou aux cibles de rendement, dans des documents d’information complets et, si possible, diffusés au moment même des rajustements. 4 Alignement des attributions et des résultats. Les émetteurs disposent de différents moyens pour s’assurer que les attributions de rémunération incitative versées aux dirigeants sont alignées sur les résultats. Ils peuvent, par exemple, revoir leur définition de ce qu’est un « bon rendement » et rajuster leurs indicateurs de rendement pour tenir compte de l’évolution des priorités causée par la pandémie de COVID-19, envisager séparément leurs plans d’incitation annuels pour le second semestre ou le quatrième trimestre, voire même conférer au conseil un pouvoir discrétionnaire à l’égard de ces attributions. 5 Examiner les effets à long terme. Au moment de rajuster ou d’établir les indicateurs de rendement relatifs aux attributions à court terme, les conseils et les comités de la rémunération devraient prendre en considération les perceptions et les attentes à long terme que pourraient engendrer ces rajustements chez les dirigeants. RÉMUNÉRATION À BASE D’ACTIONS ET POTENTIEL DE BÉNÉFICE EXCEPTIONNEL Il est possible que la valeur de la rémunération à base d’actions récemment attribuée à de nombreux dirigeants subisse des fluctuations auxquelles, avant la pandémie de COVID-19, on ne se serait pas raisonnablement attendu (même si ce ne sont vraiment pas tous les émetteurs qui ont connu une baisse du cours de leurs actions durant la pandémie et si, en fait, certaines entreprises y ont largement trouvé leur compte). Le fait que des options sur actions soient hors du cours peut avoir des conséquences sur le maintien en poste à long terme ou, du moins, sur le moral des hauts dirigeants et d’autres employés clés. Comme on pouvait éventuellement s’y attendre, les consultants et les agences de conseil en vote ont déconseillé d’apporter toute modification aux formules d’attribution de la rémunération à base d’actions. ISS et Glass Lewis, par exemple, sont toutes deux fermement opposées à ce que les émetteurs modifient le prix de leurs options hors du cours, ou les remplacent, les échangent ou les attribuent de nouveau, à moins d’obtenir l’approbation des actionnaires en temps voulu 116 .
Les conseils et les comités de la rémunération devraient adopter une approche globale à l’égard des mécanismes de rémunération et mettre davantage l’accent sur les mesures incitatives à long terme.
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Rapport sur la gouvernance 2020
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