que cette situation soit en partie liée à la multiplication des départs à la retraite qui ont été retardés par la pandémie, le Conference Board a mentionné que le roulement accru des membres de la haute direction parmi les sociétés les plus performantes laisse également supposer que la planification de la relève du ou de la chef de la direction est utilisée par les conseils d’administration pour démontrer l’importance accordée à l’imputabilité et la volonté stratégique de répondre aux « demandes externes qui évoluent rapidement » [ traduction ], y compris les pressions inflationnistes et les risques géopolitiques. Dans cette optique, la planification de la relève n’est pas qu’une simple mesure prise afin de compenser de mauvais résultats ou une fonction exercée de façon ponctuelle lorsqu’un poste est laissé vacant en raison d’un départ à la retraite ou d’un licenciement inattendu. Il s’agit plutôt d’une composante importante et continue de la fonction de supervision du conseil d’administration susceptible d’aider ce dernier à couper court à d’éventuelles critiques de la part des activistes. Pour en savoir davantage sur l’activisme lié à la planification de la relève au Canada, veuillez consulter notre Rapport sur la gouvernance 2026 : « L’activisme actionnarial au Canada : remarquable résilience et nouvelle dynamique ». Absence de solution universelle : un plan de relève sur mesure à envisager pour l’avenir Le plan de relève doit refléter les réalités propres à la société, sa culture, son orientation stratégique et les enjeux auxquels elle est confrontée; un plan bien conçu traduira la réflexion menée par le conseil d’administration sur ces questions. La planification devrait se faire sur une base continue et commencer dès le début du mandat du ou de la chef de la direction en poste. Le plan devrait tenir compte des besoins futurs de l’organisation et prévoir le renforcement conséquent de son bassin de talents, tout en mettant en évidence les compétences lacunaires qui pourraient nécessiter que des mesures de perfectionnement soient prises ou qu’un processus de recrutement externe ait lieu. En règle générale, l’évaluation par le conseil d’administration de candidat·es éventuel·les ne devrait pas se limiter par défaut uniquement aux candidat·es qui sont déjà au service de la société. Les investisseurs s’attendent à ce que le conseil d’administration ratisse suffisamment large pour trouver les candidat·es ayant les compétences jugées appropriées. En cas de manque de confiance dans les procédures établies par le conseil d’administration ou si ce dernier échoue à présenter de façon adéquate un plan convaincant, les activistes ont déjà démontré qu’ils se permettront de solliciter des successeurs éventuels qui ne sont pas des employé·es de la société et de proposer leur candidature.
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Rapport sur la gouvernance 2026
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