Rapport sur la gouvernance 2026 La planification de la relève du ou de la chef de la direction et la gérance de la société : la pierre angulaire du mandat du conseil d’administration
Les plans de perfectionnement des talents applicables aux membres de la haute direction devraient prévoir la possibilité pour les candidat·es d’interagir avec le conseil d’administration. Les membres du conseil sont alors en mesure d’évaluer les candidat·es, et les candidat·es ont la possibilité d’approfondir leur expérience, ce qui vient renforcer le bassin global de talents de la société. Un examen régulier du plan de relève par le conseil d’administration et le suivi des progrès sont essentiels pour en assurer la bonne exécution. La délégation du plan de relève à un comité du conseil d’administration (tel qu’un comité des candidatures) est une pratique courante, propre à renforcer l’imputabilité dans le cadre du processus. Bien qu’il offre une perspective à long terme, un plan de relève doit tenir compte des impondérables, tels que les nominations intérimaires requises pour pourvoir des postes laissés vacants de façon imprévue, de sorte que le conseil d’administration soit prêt à réagir en cas d’urgence. Conseillers externes Un conseiller externe en recrutement, tel qu’un consultant dont la spécialité est axée sur les postes de haute direction, peut aider le conseil d’administration à définir clairement les défis à venir et les compétences requises pour les relever. Il peut également contribuer au repérage des candidat·es tant à l’interne qu’à l’externe, en encourageant du même coup le conseil d’administration à élargir son bassin de candidat·es éventuel·les. Les conseillers juridiques devraient également être mis à contribution tout au long du processus de planification de la relève, afin qu’ils éclairent le conseil d’administration sur les obligations juridiques et les normes de gouvernance qu’il est tenu de respecter, y compris au chapitre des obligations d’information. Les conseillers juridiques peuvent également aider le conseil d’administration à considérer de manière stratégique les questions liées au droit du travail qui entourent la nomination ou le départ d’un membre de la haute direction (notamment pour la rédaction des conventions de départ, des clauses en matière de non- concurrence, de changement de contrôle et d’acquisition des droits par anticipation et des modalités des offres de rémunération). Les consultants en rémunération peuvent fournir une analyse comparative indépendante des offres de rémunération à l’embauche, afin de veiller à ce que les modalités de celles-ci soient bien en phase avec les pratiques exemplaires en matière de gouvernance et tiennent la route tant pour les actionnaires que pour les agences de conseil en vote. Finalement, les cabinets de communications peuvent
également être d’une aide précieuse pour aider à rédiger des communications claires et cohérentes à l’intention des candidat·es, des employé·es et des investisseurs. Transition du ou de la chef de la direction et soutien connexe À bien des égards, l’embauche d’un nouveau ou d’une nouvelle chef de la direction ne constitue pas l’aboutissement du processus, mais représente tout simplement un jalon dans le cycle continu du perfectionnement des candidat·es, de la planification de la relève et de la gestion des transitions, cette dernière méritant tout autant que le conseil d’administration s’y consacre minutieusement. La transition d’un·e chef de la direction sortant·e vers un nouveau rôle en tant qu’administrateur, président·e du conseil membre de la haute direction ou encore conseiller ou conseillère peut être gage de valeur et de stabilité lorsqu’elle s’inscrit dans le cadre d’un plan de relève réfléchi. Cependant, la transition peut également brouiller les rapports hiérarchiques si elle n’est pas soigneusement mise en œuvre. Lorsque le ou la chef de la direction sortant·e participe à la transition, une bonne pratique consiste à lui attribuer un rôle dont la durée est explicitement limitée ainsi qu’une responsabilité clairement définie dans le cadre du processus décisionnel, tout en lui demandant de se retirer de la gestion des activités quotidiennes. Cette façon de faire permet au nouveau ou à la nouvelle chef de la direction de bien affirmer son autorité sans subir des interférences, tout en continuant de bénéficier des connaissances de l’entreprise acquises par son ou sa prédécesseur·e. Dans d’autres cas, il peut être préférable que le ou la chef de la direction sortant·e quitte purement et simplement la société. Le soutien à la haute direction et la préparation de la relève demeurent essentiels, à l’heure où des rapports faisant état du raccourcissement des mandats des chefs de la direction et d’un désintérêt croissant pour ce poste parmi les cadres supérieurs, en particulier dans un contexte difficile marqué par l’instabilité et des pressions accrues au sein du marché, mettent en évidence les problèmes réels de gestion des talents auxquels sont confrontées les organisations. Dialogue avec les actionnaires et importance de la communication L’annonce du départ d’un·e chef de la direction doit être soigneusement gérée afin d’atténuer le risque que le marché soit pris par surprise. Le conseil d’administration doit présenter
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